美国有一所世界著名的学校“西点军校”。据美国商业年鉴统计，二战后，在世界500强企业中，西点军校培养出来的董事长有1000多名，副董事长有2000多名，总经理、董事一级的有5000多名。在西点军校的培训课程中，有个很有趣、又极具特色的一堂课，被称为“结合学员心智能力和身体能力的户外思考运动”，这就是定向越野实践课程。这个课程，可以说是西点军校和军队领导力方面的最佳实践经验与技术。笔者认为这也可以看作是航空公司发展和管理的战略模型。

　　这个课程内容包括每位学员先领迷彩背包、迷彩帽等装备，拿到罗盘、地图等工具后，然后明确小组任务，开始一场激动人心的比赛。在整个分组比赛过程中，当一名学员作为团队领袖带着一群人朝一个方向奔跑的时候，第一必须了解周边环境，准确定位目标，做出符合实际的决策，努力找到一个适合团队的捷径。这就是战略中的愿景、目标、资源和竞争战略的问题。第二是团队领袖要设计形成统一团队认识的价值观，确保所有队员在统一目标的前提下斗志昂扬、充满激情，不然就会出现内耗。这就是企业文化的问题。第三是团队领袖必须鼓励所有队员，充分利用团队成员的优点，分工协作、优势互补。这就是人力资源的问题。

　　西点军校实践课程这个模型，带给我们的启迪是：航空公司面临三大系统性问题，第一向什么方向走，第二用什么样的人，第三凭什么凝聚人心。究其根源，是愿景、哲学、价值观的领导力问题。

　　高瞻远瞩

　　清晰的战略能使企业基业长青

　　管理学大师彼得?德鲁克说：“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。”战略是什么？战略是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的、跨功能决策的艺术与科学。它是企业解决问题的一种思维，体现的是“做正确的事比正确地做事更重要”的哲学，解决的是企业存在价值的问题，表现形式就是企业的使命和愿景。

　　以东航为例，经过最近几年的磨砺发展，逐渐清晰了未来发展的五大战略：枢纽港战略、品牌协同战略、成本控制战略、信息化战略、管理和服务精细化战略。同时，东航确定“以客为尊”的经营理念。2012年，东航明确提出了由航空承运商向航空服务集成商转型：以客户为中心，以市场需求为导向，以客户体验为出发点和落脚点，以实现资源价值的最大化为目标，以旅客的信息资源共享和信息技术的集成为平台，建立客户门到门的服务链；挖掘客户服务的价值点，实现横向的渗透，提升客户的满意度、忠诚度，逐步积累品牌资产；整合内部资源，优化战略合作，向航空运输产业链的上下游延伸，实现纵向的扩张，为客户提供全流程的出行解决方案。这种转型是五大战略的深化、延伸和集成。

　　这个制定战略和确定转型的过程，用柳传志的说法就是，好像是在找路，当前面草地、泥潭和道路混成一片、无法区分时，就要反复细心观察，小心求证，然后小心翼翼地去踩、去试，当证实了脚下确实是坚实的黄土路时，就要毫不犹豫，撒腿就跑。这个观察、踩试的过程就是市场调研，而撒腿就跑就是坚决地执行战略的过程，具体表现形式就是公司层、职能层和业务层的相互衔接和配合。公司的战略目标已经明确，接下来就是如何完美地执行。

　　西点军校中有一个广为传诵的悠久传统，就是遇到军官问话，只有4种回答：“报告长官，是！”“报告长官，不是！”“报告长官，不知道！”“报告长官，没有任何借口！”除此之外，不能多说一个字。“没有任何借口”是西点军校奉行的最重要的行为准则，让西点学员养成了毫不畏惧的决心、坚强的毅力、完美的执行力以及在限定时间内把握每一分每一秒去完成任何一项任务的信心和信念。这也是各级管理人员执行战略最需要的，不能忘记自己的职责和责任，责任与使命同在。

　　中西合璧

　　形成自己的企业文化

　　美国哥伦比亚大学在培训中有门课程叫《完美的混乱》，充分体现了中西方文化的差异和碰撞，其核心观点是在混乱的次序中寻找平衡和创新。清华大学某教授说：信仰的力量很大，人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣。中西合璧，感性与理性相结合，消化吸收，形成自己的企业文化，才能为中国航空公司发展指明出路。

　　西方管理思想注重数据，是点性思维模式，其众多的管理工具与管理解决方案均建立在严密而周全的企业历史数据基础之上的。我们不能采用非此即彼的思考方法，不能脱离中国本土的传统文化和哲学论管理，而应进行系统的思考，以中国哲学文化为“道”，有效驾驭西方管理之“术”。沃尔玛的创始人山姆?沃尔顿曾有段名言：“对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还细心除去园内的杂草以利于他们的成长。”这段话可谓道出了沃尔玛文化的精髓。

　　航空公司文化的最高境界应该是“形神合一”。以东航为例，“形”包括一切外在的东西，比如东航的发展策略、管理制度、业务流程、组织结构、责权体系、领导风格、航空产品等，而“神”则是指愿景、价值观、使命、精神、“以客为尊”的经营理念等，这些指导东航发展的思想。航空公司文化的最高阶段，要把人的需求与航空公司发展和社会进步有机结合起来，增强航空公司的使命感与责任感。从满足人的需求角度来建设航空公司文化，真正体现“以人为本”。惠普之道、索尼的先驱精神、波音的“永为先驱”就是明证。文化管理是一门艺术，需要管理者从哲学的角度，回答企业文化是什么、为什么要建设企业文化、如何建设企业文化这些基本问题，正确处理文化与制度、无形与有形、硬性与软性的关系。

　　再看看民航行业翘楚美西南航是怎么做的。美国西南航能够连续31年保持盈利，能够从无到有，从地方公司发展到美国第三大航空公司，简单的低成本经营模式已无法做出解释。毋庸置疑，西南航的员工和特有的公司文化才是其成功的灵魂。西南航对外始终宣称是人的公司，西南航最重要的资产是其优秀的员工，而不是飞机、航线或其他资产。西南航真正做到了以人为本，连续31年未裁员的纪录，连续的员工利润分成，业界最低的员工流动率，以及西南航领先业内的旅客服务满意度记录，领先的航班正点率以及西南航运营的高效率等，都说明了这点。这也是西南航区别于其他航空公司的所在。

　　取长补短

　　构建人力资源管理模型

　　西点军校悠久的历史，特殊的西点军魂，承载着独特使命，培养出两任美国总统、无数名将军和74位荣誉勋章得主。为什么西点军校能培养出这么多优秀的人才？因为他们身上镌刻着西点精神“责任、荣誉、国家”。这应该是人力资源管理中的一门必修课。一个优秀的百年企业，应该像西点一样是员工成长、成才、成功的摇篮。“树立理想、充满激情、勇于担当、不断创新”，把这种精神和理念灌输到人力资源培养上去。这点对于航空公司人力资源管理的三个层面来说，特别有借鉴意义。

　　从人性层面来说，人都有善良和邪恶的一面。航空公司的人力资源管理应该立足人的本性，通过价值观、使命感，把航空公司优秀员工善良、美好的一面放大起来。

　　从管理层面来说，航空公司要重点抓好“三个力”，即：高层的领导力、中层的管理力、员工的发展力。如何做到所长（特长）与所长（成长）的统一, 借助一系列的人才培养计划，提升公司人才培养体系的科学化、精细化水平，增强公司人才育成能力，为航空公司的转型发展提供各层次的人力资源保障。

　　从结构层面来说，航空公司要做好专业人员结构的优化工作，例如飞行、机务、运控、空警、客舱、地服等，避免因人力资源问题而影响战略的实施。同时，应该根据公司战略调整、机队规模、核心业务的发展，并结合专业人员合理的流动性等因素，设计适合航空公司的人力资源管理模型，做到提前预判、有序衔接、合理发展。