散、小、弱，28家成员单位分散在全国10余个省市，且多是些不知名的中小企业。这样一副牌抓到手里，转眼四年，中航工业机电系统却打得风生水起。

为什么我们必须重视科技创新？

“四年前我们的销售收入是159亿元，到2013年时翻了一番，达到300多亿元，今年我们预计是420亿元。四年左右时间，机电系统总资产、净资产、企业资产全部翻番；规模翻番，利润基本同步增长。这些数据都足以证明机电系统公司广大干部职工这几年付出了很多，也得到了集团公司的认可。”

“成绩是逼出来的。光鲜成绩的背后潜伏的是问题、竞争和需求，这‘三座大山’在面前我们只有破釜沉舟。”中航工业机电系统股份董事长王坚开门见山。机电系统已清醒地认识到只有改变，才能赢得未来。

首先是问题所逼。王坚不停地反问自己，我们有什么？我们还缺少什么？我们要到哪里去？集团公司希望机电系统公司到2018年发展成为具有核心能力的、国际化的千亿级企业，这对我们意味着什么？这些都是绕不过去必须回答的问题。而摆在机电系统面前的问题却是一远一近、一多一少。

多年来，航空机电的发展，由于各种因素，机电系统研究经费投入不足，基础技术研究缺乏；基础条件建设远远落后于主机，缺乏航空机电的长远规划和系统方案。王坚说，近几年我们的企业虽然有了长足进步，但我们在技术投入方面还有很大差距，这就是远虑没有做好。长期以来我们依靠型号带动，表现出来的是“近”所反映出的问题。为什么我们生产交付屡屡显得被动□为什么大家这么忙，到处补漏，到处应急，到处解决技术质量问题？实际上就是因为我们远的事儿没有做好，必然缺乏前瞻性的能力提升，人无远虑必有近忧。认真分析“近”所暴露出来的深层次问题，才能真正理解如何向“远”处看，完善不足的系统性思维、系统能力搭建、核心专业发展、技术研究等，这些都是我们必须着手解决的问题。如果现在不考虑未来，就没有未来了。

从多和少的关系来看。机电系统拥兵7万多之众，不可谓不多，而首席专家却只有4名，差不多是两万分之一，可谓人多人才少。王坚给记者算了一笔账，如果在现有整体效率和管理水平不变的情况下，要成为一个千亿级企业，那需要20万员工，而在此情况下专家也才有10个人，这种大而不强的公司将来一定会死掉。因此，解决多与少的问题也是当务之急。

其次是竞争所逼。王坚表示，国发37号文出台后，真正受影响、面临全行业市场竞争的就是机电系统。因为就目前的情况看，机电系统内没有哪个专业敢说自己就是唯一，核心竞争力不足，各专业普遍面临激烈的市场竞争。但“危”和“机”又是辩证的。王坚说，“危”中含“机”，我们的机会同样比主机及其他系统大。航空机电产品通用性强，应用范围广，人家进我们的门槛容易，我们进世界的也容易。国外同类先进企业已经有经验可资借鉴，他们是产品与维修市场并重，我们的维修市场占比很低；他们是国际与国内市场并重，航空是世界市场，但在国际航空市场中，我们的份额微乎其微；他们是军机与民机并重，民机绝对大于军机，而我们的军机产品占绝对比重。这些看来是弱势的领域都是未来发展的机遇。

三是需求所逼。飞机技术、航电技术发展很快，领先于机电系统，现在大家已经形成共识，必须高度重视机电技术发展。从C919的研发过程看，成熟的机电系统对飞机的研制有着不可或缺的支撑作用。航空机电存在问题其实是大机电产业存在的共性问题。要发展航空机电，需要材料、工艺、元器件等基础技术的发展。王坚告诉记者，航空机电目前是二代机思维，要赶超国际先进水平就要一步跨到四代机思维。怎么办？这就要求我们做到“三个面向”：首先必须面向主机、面向系统。如果我们不站在系统的角度去思考、研究和验证，就不可能做好产品。目前，我们还把自己定义在零部件级供应商上面，而没有定义在系统级供应商和供应链上端；同时要面向基础。当前，国际上从产业发展角度来说，基础的垂直整合最具竞争力，而国内机电基础薄弱已是共识，基础薄弱就没办法支撑系统和主机；最后还要面向未来，也就是预研，这个事情必须做，我们必须做好技术和人才储备。

只有科技创新才能实现机电振兴

谈到科技创新，王坚瞬间凝重，这种凝重透着更多的承担。“只有科技创新，才能实现机电振兴”，王坚说。多年来，航空机电一直在消耗技术储备，技术储备严重不足，现状要求我们不能再“寅吃卯粮”，况且我们已经没有多少“老本”可吃了。

我们为什么重视科技进步？我们能做些什么？进步的标志又是什么？这是王坚反复思考的问题。王坚说，这么多年来我们一直在跟踪世界先进水平，不是我们不进步，而是别人进步得更快。如何把自己的技术突破至“无人区”？这是个重大命题。我们只有做好顶层设计，一步一步踏踏实实地采取切实有效措施，形成标志性的阶段性进步来系统推动机电产业的发展。

思想决定行动。近年来，机电系统的观念已经发生了转变。王坚告诉记者，我们的观念上存在很多问题，原来一直都是被动投入，等别人来投入，有比较严重的主机依赖思想，习惯于项目牵引的模式。而国外优秀的系统级供应商与主机是双向的支撑关系，成熟的系统供应商不但可以提供成熟的产品，还能对主机形成有力的支撑。仅靠单向支撑是站不住脚跟的，必须靠双向支撑。

去年，机电系统公司组织专家制定了《航空机电产业振兴计划》，为整个航空机电产业发展明确了“路线图”，对机电系统进行了重新定义，缘何要重新定义？王坚举例说，我们每年都以生产的产品台套数来对企业做考核，但随着机电技术发展的综合化、系统化，再按这个标准来考核，很多单位的指标是下降的，是我们工作量下降了吗？技术水平落后了？并不是，是我们对机电技术的定义在综合、在改变。技术进步后，定义、概念都在改变，但我们还在习惯于过去的东西。

机电系统在明确了“1+3”的产业战略后，组织体系和架构也随之改变，同时改变了过去对企业和业务管理一条线、一刀切的模式。现在的航空产业将围绕如何为客户创造价值的同时优化自身的全价值链运营模式管理，而非航空产业则是按照战略管控和财务管控来做，总部则不断加强管理能力和运作能力。针对28家成员单位业务重合的情况，机电系统公司力推专业化整合和重组，以促进和协同发展。王坚告诉记者，我们不能再采用单一的物理整合，而是根据具体情况多种方式推进，如事业部模式、资产委托模式等，从组织体系上理顺，按照系统思维来推进和管理。

在技术体系方面，王坚很推崇国外先进企业的完善的矩阵式管理和流程，他希望我们的企业也能够学习和借鉴；在人才队伍上，王坚一直在思考，如何把首席专家用好，以他们为首组织相应的专家技术团队，并自主作一些研究和课题，以期能带出更多的首席专家。

集智攻关、借船出海，

解决自身研究力量薄弱问题

机电系统28家成员单位只有2家研究所，这对一个志在成长为千亿级国际企业来说，实在是太少了。因为航空机电系统是高智力产业，它是航空装备高科技的系统集成，需要跟上甚至是引领航空装备的发展，科研在其中的重要性不言而喻。

王坚也认为这是阻碍未来发展的一个问题。近几年来，机电系统一直在着手加强自己的研究能力。

其中厂所结合就是一种尝试，例如现在的航宇和南京机电，而在厂所结合上也要有多点合作。王坚举例说，南京机电要实现“引领航空机电产业的新发展”，必须做好三点：自己要做到一流；要引领拉动整个机电产业发展；要对中国航空工业也能起到促进拉动作用。针对机电系统内的研究机构，王坚对他们的要求非常明确：在航空和非航空之间，着重于航空；在科研和批产之间，重科研、轻批产，拉动供应链；在系统和布局之间，重系统。就像房子要住得舒服必须先撑起一个屋脊，王坚希望无论南京机电还是航宇，能为机电系统公司的发展撑起一个可预期的市场空间。

为集中基础科研力量，机电系统公司成立了若干事业部。2012年，以中航工业郑飞为平台，加上风雷和庆安的部分专业整合成立了悬挂发射系统事业部；2013年，以中航工业电源为平台，将津电、曙光、贵阳电机、天义5家单位整合成立了电力系统事业部。王坚告诉记者，成立事业部不是要收掉各家权限，而是要集中资源，专门建立一套系统级和基础级的科研力量。这样整合的效果也很明显，自悬挂发射事业部成立以来没有丢掉一份市场订单，反而年增20%以上。

增强科研实力，更多的尝试是通过专业化整合的横向合作，包括企业之间合作与系统内的合作。王坚很风趣地说，研究所少是指机电系统内的少，不代表中国相关研究机构少，也不代表国际上的少。航空机电问题实际上是整个中国机电产业问题，用开放性的思维，多方位的合作，系统化才能解决我们面临的问题。

不以GDP多少论英雄，为使企业具有更长远的眼光和思维，机电系统公司调整了对成员单位考核的指标，对科研、生产、非航空纯市场竞争类企业分开进行考核。王坚表示，在体制内，企业的发展规划与上面的考核指挥棒息息相关，如果不对此进行调整，一个企业乃至一个产业都将没有未来。

王坚总结说，要实现“弯道超车”，科技创新是必由之路。第一就是先学习。从产品学习，到技术学习，再到方法学习。第二是消化。坚定地为用户提供最优产品的目标不能变，机电产业的制造能力相当强，现在亟须提高的是工艺技术水平。第三是大胆创新。站在“三个面向”的高度，进行顶层系统化设计，由型号牵引向牵引型号过渡，就一定能实现大而强的航空机电产业。