北京春秋旅行社有限公司总经理杨洋。

　　在日前举行的第四届中国旅业互联网大会上，北京春秋旅行社有限公司总经理杨洋出席了大会，并发表主题演讲《春秋集团空地协同战略》。以下为杨洋先生的演讲整理稿。

　　在座各位旅游业的同仁们、朋友们，大家上午好！首先我要声明，今天原计划本来是由我们春秋旅游板块的负责人、一把手殷辉总经理做这个演讲，殷总非常重视，上个礼拜就把PPT发过来了，但是临时出了点小问题，住院做了个小手术，所以没能来。昨天，殷总在电话当中特意向本次大会表示歉意，也向在座各位转达他的问候，表达歉意。我争取根据我对春秋的理解和一些想法，把殷辉总经理要介绍内容的表达给各位。

　　我要代表春秋向本次大会的主办方旅业传媒、旅业传媒表示衷心的感谢，感谢雷总给了我们每年一度的交流沟通的机会，同时我也谨代表春秋向刚才所有获奖的单位、获奖的个人，向你们致敬，向你们学习，下面我就展开给大家汇报。

　　今天我汇报的题目是“春秋集团空地协同战略”。大概有四个部分：

春秋集团整个利润将近20亿元

　　第一，春秋集团的简介。我所在的北京春秋国际旅行社，是春秋的北京分公司，全资子公司。可能在座的各位对于春秋集团还不是特别了解，我们春秋集团总部在上海，建立于1981年，所以组织代码编号还是007，很特别的编号，也非常好记，说明比较早。1994年开始在全国设立分社，我就是在设立分社的过程当中1994年来到北京，参与了北京春秋分公司的建设过程。1999年我们春秋总部开始全面铺设直营门店，2005年就是大概11年前，春秋航空正式运营，7月18日上海—烟台，是我们的第一条航线。10年过后，在2015年，就是去年的1月21日，春秋终于在A股成功上市，目前股票市值大概在人民币400亿左右。当然在所有的企业当中，这不是很高的市值，但是作为一个传统旅行社背景的公司，目前还是不错的。我们的春秋大厦2015年落成，现在我们春秋旅游在昭化路有一个大楼。

　　春秋集团一共有8000名员工，当然包括旅行社的员工，也包括航空公司的员工。大家知道，一架飞机基本上人机比是100—150人，所以我们每引进一架飞机要增加100-150人左右，随着春秋航班机队规模的不断扩大，我们春秋的人数还在不断上升。我当时进入春秋的时候才180人，每个人我都认识，现在回总部的时候门卫要让我出示证件才能进去，让我非常崩溃。

　　2015年我们春秋集团的总收入是148亿元，刚才吴总说企业要盈利，我刚开始准备保密来着，但是大家都查得到，我们春秋集团整个利润将近20亿元，在传统旅行社当中应该说还是有一定的盈利能力，应该说也比较具备盈利能力。

　　航旅结合、一体两翼是我们的口号，春秋旅游长期位于百强社当中，最近几年还名列百强之首。春秋航空也是第一家、目前也是最具规模的民营低成本航空公司，“航空+旅游”构成了春秋最大的优势、在国内目前为止也是独一无二的市场竞争力，当然原来也有一个航旅结合的企业，不说哪家了，各种原因停掉了，而我们还在这个困难中前行独自操守。

　　春秋境内一共有55家全资子公司、在境外有7家。最近我们春秋航空机队规模不断增加，到8月份一共有60架空客320，运营90多条国内航线，40余条国际及地区航线，所以我们机队是单一机型，全是空客320，单一布局，没有头等舱，全是经济舱。

　　最近有一些同行问，如果飞一些像欧洲或者远距离的包机，能不能用我们春秋的飞机，我说非常抱歉，我们春秋的飞机只能支撑5小时以内的航线，再远就去不了了，所以5小时以内的我可以帮着大家谈谈，引见引见，超过5小时的我们目前飞不了那么远。

　　2015年我们运送旅客是1299万人次，同比增长13%，2016年我们预计的旅客吞吐量能够达到1500万左右。所以我们虽然是一家民营公司，起步也比较晚，才10年时间，但是我们现在飞机的运载乘客数量以及机队规模已经进入了咱们国内中型航空公司之列，所以在民航局的所有文件、所有报道或者平常的一些留文当中，都说川航、厦航、春秋航空等中等航空公司如何如何。我们去年才进入这个行列的，大概进入50架规模以后才被列入中型航空公司。

　　春秋集团的优势，已经具备了多地出发、集中抵达同一目的地的战略优势。对我们春秋比较了解的朋友都知道，春秋这两年大举进入日本、韩国和泰国市场。如图，表示我们春秋航空目前飞往泰国曼谷的航班数量排在了第三位，第一位是东航，第二位是南航，春秋排在第三位。另外，韩国济州机场吞吐量，春秋排在第一位，占当地的27%。除此之外春秋还有近20个城市飞往日本的航班，去年一年也运送日本旅客达到45万次，几乎占中国公民赴日旅游人数的1/10。

　　春秋讲究线上线下融合发展，所以春秋旅游在上海有56家实体门店，而且都是全资直营，目前在全国各地加上分公司一共是200家左右。春秋提出产品为王、服务为先，所以，我们率先提出了“品质游，找春秋”的口号。

低成本航空是跨越时代的魔杖

　　第二部分，低成本航空是跨越时代的魔杖。最近有一个新的热门学，叫做城市集聚学，可能跟人口学一样也都是受人关注的。由于人类在地球空间的活动从而带来城市经济在空间聚集的现象，形成人类有史以来人类聚集发展的三大浪潮。几千年前第一轮浪潮来的时候，城市是依托河流而建，以大河大江为主，所以像尼罗河沿岸，像长江、黄河，以及两河流域，都孕育了新的文明，也形成了城市第一轮的聚集。在资产阶级革命、工业革命以后，几百年前，我们发现，在欧洲、美洲，随着人类大航海的拓展，靠近海洋的，特别是优良深海港的这些城市获得了极大的发展，像大家知道的伦敦、纽约都属于这一类。

　　最近这一二十年，这一切也都过去了，现在发展最快的是拥有蓝天资源，也就是形成枢纽空港这样的城市，最有名的像迪拜。大家都知道北京、上海这样的大城市有2000多万人口，当地的机场加起来一年的吞吐量大概在八九千万人次，作为有将近1500万人口的广州，吞吐量是5000万，刚才说了迪拜，迪拜人口一共才200万左右，实际上迪拜的吞吐量今年将超过7000万人次，这表明当地经济的发展、人员的往来、经济的活跃，所以迪拜也成为世界著名的城市，而且带动了未来的发展。所以哪个城市拥有超级大的具有枢纽意义的机场，哪个城市在未来的经济跟竞争中就会获取优势。

　　除此之外，这些年航空业发生了非常深刻的变化，世界航空正从贵族运载面向大众、平民均享，航空正回归运载工具的本身。我最早坐飞机的时候，当时我的身份坐不了飞机，20多年前，坐飞机还要开介绍信，要有一定的级别，光有钱是不行的。所以原来坐飞机的，要么是有钱人，要么是领导，这实际上并不是航空业未来发展的趋势，而只是一个阶段出现的情况。其实对航空来讲，就是安全的把乘客从A地送到B地，这是它最基本的职责和最基本的需求。大家都知道，春秋原来有一段被炒作过，说要卖站票，因为很多航班一、两个小时就可以到，我们坐地铁、公交车就一、两个小时，所以只要A到B地运到了，而且是安全的，而且价格是低廉的，我想一定有市场。

　　1970年代，美国出现了西南航空，作为全世界低成本航空的鼻祖，它创造了从开业一直到现在连年盈利的非常好的业绩。90年代，爱尔兰的瑞安航空在欧洲崛起，在3小时之内的航线上不断的打败了荷航，还有英航、法航、汉莎这种巨无霸的航空公司，成为欧洲市场上的低成本巨无霸。21世纪，十几年前，在马来西亚出现了亚洲航空，发展也非常迅速。所以我们在2005年建立了春秋航空，也是希望把贵族和大众这种转化、这种现象，在全世界发展的这一幕移到中国的市场。

　　现在情况非常清晰了，在欧洲市场，3小时以内的中短航线，70%是被低成本航空公司所占据，像刚才我提到的那几家巨无霸的航空公司，老牌传统的航空公司正在退出3小时以内的航线，或者自己不直接经营了，像汉莎自己在建立一个德国之翼低成本航空公司，用低成本航空公司的理念和运营模式在维系着它在3小时以内航线市场的存在。

　　春秋航空公司作为航空公司的试点，从2013年开始，当时在中日关系尚不明朗的情况下，多地齐发11个城市开通了各地到大阪以及名古屋的航线，目前为止客座率在90%以上。还有一个例子，石家庄机场，2009年的吞吐量只有132万人次，是全国除拉萨外第二少客源量、吞吐量的城市，但是它把我们春秋积极的引入进来，所以2009年虽然只有132万人次，2011年就达到了408万人次，在所有的国内机场里头它的增长量是名列第一的。去年2015年，在石家庄机场旅客吞吐量，春秋航空一家公司就超过200万人次，相当于2009年石家庄机场整体吞吐量的将近1倍。

以游客为主，回归旅游本质

　　第三部分，跟大家讲的就是旅游+LCC的护航。

　　运营包括A到B之间、还有连线A到B到C的这种运营模式。上海市场现在已进入熟人间的旅游模式——从80年代的同事，到90年代陌生的散拼组团，到现在是我们家庭熟人社群组织旅游，而且又有自由行、又有定制游丰富多样。目前的生产流程，最早的时候我懂什么卖什么，到我有什么卖什么，到以价格为主的时候什么便宜卖什么，到最后我们以游客为主，回归本质，是客人需要什么卖什么。

　　这几年OTA在资本的介入下，我觉得做对了一个、做错了一个，做对了什么呢？改变了旅行社原来是以资源为主，或者以我有什么为主，而是去研究市场的痛点，研究游客的痛点，从而满足市场，我觉得这是OTA带来好的一面。带来不好的是，这两年价格战打得有点激烈，所以我们说，不管怎么样，也不管任何的风吹草动，旅游业最后还是要回归到他的本质所属，就是服务，而服务是靠人来推动的，所以我们仍然认为旅游业不在于价格，不在于资源，最终还是以服务为本，以人为本的这么一个行业。

　　我们春秋推行的“旅游+航空”，航空主要是低成本航空，主要是满足大众主流的需求，我们通过包机模式来扩大或者是充分利用我们的先天优势——我们的包机，对游客来说非常好，因为具有非常便宜的价格和非常好的性价比，但是质量并不差，所以客人觉得经济实惠；对春秋旅行社来讲有规模、有价格优势；对目的地来讲促进了当地的就业和经济发展，对财政补贴有好处。除此之外，我们在包机运作方面也非常突出，还有政府的支持。

目的地资源至关重要

　　最后一个部分，目的地战略是空地协同的落地保证。我们做旅游、开航空公司，最终目的还是要盈利，所以春秋最近在大力发展目的地的建设，我想这也是非常多的、特别是大型旅行社、旅游企业目前所关注和想要做的一件事。所以我们需要赋予产品文化属性，提升参与性，注重细分市场，并在产品的主题化上进行更新和创新。

　　首先，我们思路重点，原来是一个中介的资源、中介的产品，我们要向资源来进行转化。所以春秋在日本成立了一个春秋阳光酒店，试运行半年多，收效非常好，这块是我们在酒店投资方面尝到了一些甜头，开始做了一些实验。除此之外，我们又在上海运营双层巴士观光车，几年下来运行也不错。再有，春秋在日本也开始建免税店、小商品市场等等。另外，我们最近也托管了国内的几个中小景区，其中一个大家可能不一定知道，非常没有名气的叫荡口，但如果说荡口是周永康的老家，大家就都知道了。虽然这些都不大，说了大家可能也不知道，但不管是投入景区还是免税店、观光车等等，你会发现都比传统旅游不知道大多少倍的利用空间和发展空间。所以我们会更多的向资源来投入，最近我们也有好几个大项目正在研讨过程当中。

　　其次，我们觉得目的地服务不仅仅是门票，其核心还是“服务”两个字。刚刚同程说卖一元门票，我相信春秋可能有一段时间也会卖一元门票，但不是卖别人的一元门票，我相信卖自己投资管理的景区门票，拿出点卖一元，卖的是自己的，其核心还是“服务”二字，包括落地。对于我们传统旅行社来说，落地可能是最困难的——我们旅行社喜欢做有计划性的、控制好的、标准化的事情，但是落地服务是碎片化的，是实时进行的，更需要实时处理，而且是没有计划性的，这对于我们传统旅行社的操作思维、思路以及流程是完全颠覆的，谁能解决这一步谁就能在未来获得更大的主动权。

　　所以我觉得，我们要学习我们的OTA，我们今天这些获奖单位，学习他们在线上移动技术的应用，来补足我们的短板。当然最后还是要靠人，人是谁？这就需要导游工作前置，由当地的达人来进行当地的服务，这个也是我们春秋想要做、而且目前正在做的事情。