关于航空公司业，几乎所有对此有所了解的人，都能够认同这是一个高风险、高投资、低回报的行业。航空公司的运营犹如人在钢丝上行走，稍有不慎就会坠入亏损的“深渊”。因此，对于一个年总收入刚突破百亿元人民币，年利润就能够超过10亿元人民币的航空公司来说，厦门航空有限公司（Xiamen Airlines Ltd.，简称“厦航”）的成功，自然吸引众多关注的眼光。一时间，关于厦航成功经验的探讨可谓是络绎不绝，众说纷纭。然而，我们不禁要问，厦航成功的秘诀究竟是什么？有人说，成功者，需要思考，更需要坚守。人如此，企业亦如此，作为一个地区性的航空公司，在先后经历了1997年亚洲金融危机、2003年的“SARS”和2008年全球性金融性危机，行业全面亏损的局面之后，仍然能够保持着24年的持续盈利，依靠的就是这种思考与坚守。只有思考，才可能不断创新；而只有坚守，才能保证发展的方向不变。或许，我们现在只是疑惑，厦航坚守的是什么？又是如何实现坚守与创新的有机结合的？本文试图从战略、运营、服务与市场等方面寻找厦航坚守与创新的答案。

　　一个企业成功与否，关键在于是否有一个合适的战略，能否长此以往地坚持这个战略。从1996年到2010年，厦航的管理团队已是几易其人，但其低成本运营、稳健扩张、坚持自我的战略定位与发展目标始终没有发生转变。如果截取1996年到2010年的旅客运输量数据，将行业发展速度与厦航发展速度进行比较，我们就能够清楚地看到，厦航的增长速度几乎与行业重合，这意味着厦航的规模扩张是较为理性的，非常符合行业发展的规律。尤其是在我国民航高速发展的2004到2007年，厦航的管理团队有效地控制了其发展速度（如图1），并未做出类似其它航空公司那样的加速扩张的举动，这为其成功规避2008年金融危机的影响奠定了基础。而在决定航空公司最终运营质量的机队引进方面，厦航人更是坚守着其低成本运营的理念，坚持采用B737+B757系列，保证了机型的单一性，有效地控制了机队运营维护成本、航材储备成本、备用发动机租赁成本，以及由此带来的专业技术人员与服务人员的培训与管理等成本，从而保证了厦航在市场竞争中的成本优势。而之所以能够有这样的坚守，主要得益于良好的经营机制，虽然在股权上厦航是厦门市政府与南方航空共同投资的企业，但双方给予厦航的是国资与地方的合力，在经营决策方面，大股东南航予以厦航充分的自主经营权；在发展政策方面，地方政府予以厦航充分的支持和帮助。而正是这种对战略定位与发展目标的坚守，让厦航在企业价值延伸、市场扩张、运营服务管理等方面的创新有了明确的方向与路标，能够在坚守企业发展准则的基础上，开创具有自身特色的发展路径。

　　图1：1996-2010年厦航与行业增长情况（%）。

　　首先，从价值链管理与延伸的角度看。在我国航空运输业高速发展的今天，国内的航空公司，不管其规模大小，都试图在企业价值链延伸方面做出更大努力，以弥补主业盈利不足的困境。然而，让人不安的是，大多数航空公司在延伸自身价值链时，毫不犹豫地选择了“客货并举”与“航空式”挺进地产业的“圈地战略”。即便是那些在2004年之后新兴的航空公司，也不乏选择客货共同发展，或是航空地产式的价值延伸之路。面对这样的纷繁与行业“共性”，厦航的价值链延伸，始终坚守着旅客运输服务这一核心，坚决不进入货机运营服务领域（1999年前厦航曾试水过货机运输业务，但在遭受短暂亏损后就坚决停掉了）。即使是在航空旅客运输服务领域，厦航也并没有实施“大而全”的延伸，而是坚持以客户需求为中心的理念，坚持高度关联的业务延伸策略，市场化对主业运营成本影响较小的业务，聚焦化对主业运营成本影响较大的业务，创造性地建立了从营销、地面、空中与配餐到常客服务整体联动的机制，坚持自办机务维护业务、配餐业务与客机腹舱货物运输业务，从而有效保证了航空运输服务主业的价值创造能力。就是在公司业务逐渐集团化发展的今天，厦航的业务选择也只是扩展到了高度依附于旅客服务主业的旅游、酒店与航空传媒等业务（如图2）。

　　图2：厦门航空的价值延伸。

　　其次，从市场扩张与市场竞争的角度看。在四大航空集团占据大部市场，局部市场甚至出现垄断的国内航空运输业，厦航的市场选择，显然是走了一条非常人之路。创建于1984年的厦航，虽然居于我国改革开放的前沿，却并没有像其它航空公司那样，急于进行国际化扩张，而是选择性进入东南亚精品国际航线市场。即使是在国内市场，也并没有实施“全面开花”的市场竞争策略，而是以“局部市场优势”为指导，在精耕福建市场这一公司立足之地的同时，定位于市场跟随者，避开一线城市白热化竞争与市场主导航空公司的锋芒，实施“错位竞争”，选择与之紧邻的“次级”市场，建立自己的基地。如在华东地区，避开上海选择杭州；在华北地区，避开北京选择天津，有效地抓住了热点城市的“溢出”效应，取得了明显的市场效果。如此以来，厦航在市场扩张方面，明显地形成了“巩固福建、做足华东，加强华北、深入西部”的竞争策略，并将最终形成能够纵贯南北横穿东西、由东南沿海经济带向内陆腹地辐射的市场布局。与此同时，厦航在目标客户群的选择上，也走出了具有自身特色的扩张之路，选择了“优质航空公司”定位，重点以公商务旅客为主建立营销、服务和盈利模式，注重收入品质，同时保持宽幅的市场适应性，适当补充探亲休闲旅客。

　　最后，从运营质量与服务管理的角度看。航空公司业的运营与服务管理，必须摒弃粗放式管理的思想，走集约式管理道路，坚持运营与服务管理一体化。俗话说，“玉泽其外，美于其中”。战略也好，市场也罢，那只是企业成功的表象，而成功的实质却是企业运营管理的理念与方法。厦航的运营与服务管理，可以归结为一体化的运营控制、有效的全面绩效管理、精细的财务管理。区别于集团化航空公司的做法，厦航的一体化运营控制，是在统一运营服务流程与标准的基础上，建立起全程服务的组织结构与服务链条，从而保证了企业内部组织间流程与标准执行的高效性与一致性，确保了旅客服务感知的“无缝隙”化与高质量化。而厦航的全面绩效管理，则是采取“分步实施、上下结合、统筹兼顾”的方式，将传统的只注重安全与效益的考核内容拓展到包含顾客服务、运行保障和执行能力在内的五个方面，即注重短期的盈利和业绩，也兼顾长期的能力建设和发展，并将考核的触角由部门延伸到每个具体员工，以制度激励人，形成灵活的分配机制。运营与服务管理的另一个关键手段是精细化的财务管理。在公司的生产经营过程中，厦航财务管理从三个阶段实施全方位管控。事前阶段，对任何一个重大运营与服务措施的推出，都要求进行可行性和经济性评估。比如新开航线、航班，要测算出保本点、保变点，相应确定价格和销售政策。在投融资决策方面，明确坚持不对外提供担保，不对外拆借资金，不参与高风险、不可控的投资或理财，不做与主业无关、低回报的投资，切实控制经营风险；事中阶段，推行全面预算管理，坚持刚性预算原则，严格审批管理程序与制度，以期有效规避运营与服务管理的风险，保证公司经济运转的安全性。事后阶段，则是要严格相关财经纪律，按照国家会计准则要求及时、客观、准确地核算经营成果，并对结果进行分析，及时提供相关决策参考意见，以确保公司在收入利润率、净资产回报率、应收账款周转率、总资产周转率等财务指标在行业处于领先水平。

　　当然，一个高质量运转的企业，其成功的经验绝非三言两语能够道明白的，也绝非某个人或某个组织能够剖析清楚的。本文在此斗胆提出的见解，也可能只是厦航成功经验的某些方面，但本文追求的不是全面分析，而是希望能够“抛砖引玉”，希望能有更多的专家与学者来关注厦航的成长，也希望厦航在已经开始的“十二五”期间能够继续保持自身的发展特色，取得更高的成就。